成功实施精益管理必须掌握的五个支撑与三个重点【标杆精益】

  在目前人机一体化智能系统的浪潮下，工厂企业都面临着怎么样做自动化升级的问题，而在实现自动化之前，更重要的是实现精益生产管理。精益生产管理要求工厂企业的各项活动都必须运用“精益思想”去进行指导落实。而“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

  1、由顾客定义的价值：从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动（产品、服务、功能）的价值；

  3、变批量与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流；

  精益生产管理能够带给工厂企业的巨大的效益，对于制造工厂企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效：库存大幅度降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产所带来的成本下降，企业利润增加。

  同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

  虽然我们很多企业的管理人员都知道精益生产管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益生产管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。

  另外许多工厂企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究之后发现，成功实施精益生产管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这一些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么许多工厂企业在精益生产管理实施会不成功。

  根据我们的众多实践，要成功实施精益生产管理，工厂企业在执行精益变革的过程中必须建立以下支撑体系：

  可能许多人都会觉得比较熟悉，很多人会说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。

  由了解生产现场情况的中层干部针对现场管理、生产流程提出改善建议，制定改善方案是最合适的，因此工厂企业对于每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。

  不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。

  工厂企业在现场管理上、生产流程上、物料供应上等方面，目前还有哪一些问题？下一步需要往哪里走？这都需要外部专家或者总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。

  通过培训让工厂企业的各层级员工掌握相关改善工具是将精益生产管理持续落实的基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。

  以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益生产管理的持续改善支撑体系，也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：

  一家工厂企业精益生产管理能否实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥“三最”，用最大的决心来推动精益生产管理，用最大的权力来支持精益生产管理，用最好的表率来宣传精益生产管理。

  这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益生产管理精益生产管理的推行会议；将精益管理推行纳入公司的经营方针，制定精益生产管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理的人要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。

  精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。

  精益生产管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以只有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。

  上面五个支撑与三个重点，是我们经过多年的精益实践后的研究成果，当我们决定要实施精益生产管理精益生产管理后，我们大家可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。

  因为精益生产管理并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商与客户的整个管理系统。所以建立一个良好的可持续发展的基础是工厂企业成功实施精益生产管理的重要保证。

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